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　　每個想做大的企業家都有二次創業的精神。
　　從一臺照相機開始創業，到跨越大洋彼岸收購沃爾沃的李書福；從30多年前做農機配件開始，到現在做航空配件的王水福；從以前的泥瓦工，到現在做卡通的“大胡子叔叔”吳建榮……能夠將企業一路做大做強，企業家身上一定有著“與時俱進”甚至超前的精神。
　　縱觀浙商30年風云，離不開“二次創業”兩字。
　　事實上，二次創業的范圍很廣泛，一個老企業研制出一種新產品，開發出一個新市場，或者創造出一種新的商業模式，都可以稱之為“創業”。“創業”的核心其實就是創新。浙商研究會執行會長楊軼清認為，二次創業基本分三類：一是企業管理模式的轉變和管理者素質的提升，二是開發新產品，維護原來的主業，三是開拓相關或不相關的新業務領域，從而促進企業可持續發展。

　　從為生計到為事業

　　吳真生，從參與組建溫州最早的服裝行業集團報喜鳥，企業上市后又功成身退，“另起爐灶”在嘉興打造了一個國內頂尖的羅卡芙家紡品牌，幾年時間內，完成了數次角色轉變。
　　“對我來說，第一次創業是為生計。”初中畢業后，為了改善生計，吳真生開始學機械，后來又跑業務，推銷汽車零配件。早在1990年，他創辦永嘉報喜鳥制衣公司，開始在杭州四季青開店賣服裝，當許多人尚停留在貼牌加工之時，他只身去北京注冊了自己的商標——“報喜鳥”。
　　從1996年成立報喜鳥集團，一直到2004年集團經營已相對成熟。“為了企業的更大發展，我們五個股東決定要請職業經理人，股東應該退出經營崗位。當時也才40多歲，這么早退休實在不現實，還是要找些事情來做。”吳真生，此時開始考慮他的二次創業，這次他選擇了從未接觸過的家紡行業，“一切歸零，重新開始”。
　　這次他將家紡當成了重新出發后的“事業”。早在2002年，吳真生就開始關注家紡行業了，然而與服裝行業相比，家紡行業大概落后了十幾年。“我想未來的市場肯定是有，于是就從意大利引進了羅卡芙品牌。我做過市場調研，好的床品，很有前景。”
　　做“羅卡芙”之時，吳真生毫無經驗，“做服裝最初是為了生活而工作，一點點積累、成長。而家紡行業，品牌和銷售都是從零開始。家紡和服裝行業屬性不同，服裝可以一次做幾十件，家紡一旦做一個印花，都是上千套，而且要支撐起一個店面，起碼要60多種產品，這中間的壓力特別大，風險也很大。這行對資金、設計、品牌的要求非常高。”
　　歷經多年發展，羅卡芙家紡從最初2005年零售額2000萬元左右發展到現在超過5億元，全國擁有196家網點，高端商場進駐率超過95%……吳真生的二次創業可謂“風生水起”。

　　古稀之年再踏征程

　　作為一名資深的“元老級”浙商，年逾七旬的蘇增福在古稀之年選擇二次創業，投資10多億元進軍從未涉及的衛浴產業。
　　蘇增福從30幾歲開始創業，將一家玉環的壓力鍋廠打造成國內最大的炊具生產企業，又從炊具起家，陸續進入廚房小家電、港口物流、生物制藥等領域。在同時期的浙商紛紛退出歷史舞臺時，蘇增福卻以“再造一個蘇泊爾”的決心進入衛浴行業，在浙江、沈陽多地打造國內最大的衛浴產業園區。
　　對于為什么要將蘇泊爾炊具賣掉，蘇增福有一個著名的“牛羊論”：企業是自己辛辛苦苦做起來的，家里雞也養著，牛也養著，養得好好的，為什么過年過節一樣要殺掉呢？有的東西養著本身是要賣的。就炊具而言，全國生產壓力鍋的企業曾超過100個，蘇泊爾發展起來以后，其他幾十家企業都消失了。但是蘇泊爾炊具究竟能活多少年，我不知道。但我非常清楚這個企業處于何種階段。況且在我要出售的時候，我認為在我的能力下，企業已經發展到頂峰了。這是勞動密集型企業，工人工資不斷提高，企業經營的壓力越來越大。而我賣了之后，高價套現了數十億元后，為什么不投資前景更好的行業？
　　被蘇增�？春玫男l浴行業，有著巨大的產業發展空間。據行業協會統計，2010年，中國國內衛生潔具市場規模約736億元，以行業20%的年均增速計算，2015年市場規模將達1833億元。而衛浴行業卻缺少性價比高的產品。在高端市場上，進口的德國不銹鋼龍頭一只要賣五六千元以上。蘇泊爾希望實現高端產品平民化，“品質不輸給德國制造，價格上老百姓買得起。”
　　經過5年的調研、開發、生產環節之后，2013年，蘇泊爾的第一只不銹鋼龍頭終于面世。“這是我的二次創業，意識與第一次農民創業完全不同。首先，我很明確，產品在質量、技術方面肯定要過硬，領先同行。產品質量好是基礎。其次，大規模量產的時候，我會請國內外同行的管理層、技術人員來參觀，一起做大行業，我們憑技術、質量優勢爭取占據較大的市場份額。”蘇增福稱。
　　蘇泊爾衛浴今后將面向全球市場，尤其是美國市場。“我自己產品的毛利率并不高，只有20%左右，我希望大規模量產，采購成本下降，制造成本可以進一步降下來。”

　　二次創業要做加法

　　貝因美的二次創業，到今年剛好一年。
　　2013年，貝因美全面進入二次創業，要求貝因美嬰童食品股份公司成為中國嬰童食品第一品牌；集團旗下其余親子教育、親子用品、親子服務業務亦需通過創新經營，躋身中國相同業務領域領先陣營。從而確立貝因美嬰童產業中國第一品牌地位乃至全球影響力。
　　貝因美的二次創業要做的是“加法”。一方面絲毫不減弱奶粉的發展力度，另一方面也要加大對非奶粉業務的投入。為此，在奶粉業務之外，貝因美還分別設立了輔食、親子食品、兒童健康食品、母嬰營養等事業部。貝因美董事長王振泰認為，奶粉市場的競爭已經非常激烈，相較之下，嬰童食品的可拓展空間更大。
　　“非奶粉業務發展的時間表跟科研的投入進度有關。”王振泰曾坦承，貝因美未來將會動用大量的科研力量來研究奶粉以外的嬰童食品，將適合0-12歲尤其是3-12歲的產品做大做足，并盡快推向市場。
　　王振泰表示，二次創業是貝因美目前正在經歷的新的發展階段，實現從“國產奶粉老大”到“嬰童食品第一品牌”的進階。“奶粉的輝煌已經成為過去，貝因美提出了二次創業的口號，進入了新的品類。怎樣在新的領域內更好發展，其實也是一個創業過程。”
　　目前從貝因美的半年財報來看，效果并未如預想得那么積極。除了市場掌控能力之外，貝因美進入非奶粉業務面臨的另一個挑戰是產品儲備及研發。能否研發出適合市場需求、有差異性、有競爭力的嬰童食品，對于“新兵”貝因美至關重要。但產品儲備及研發需要不斷的積累，并非一朝一夕之功。

　　追求質的提升

　　華立集團汪力成曾說過一段很清醒的話：“一個企業家最大的悲劇就在于他親手帶大了一個企業，又親手毀掉了這個企業，要證明我是一個成功的企業家還是一個失敗的企業家，不是現在，而是當我離開以后，這個企業照樣能夠健康穩定地發展。我認為，這才是證明我成功的時候。”
　　一個企業，要證明其成功，偏偏是“去企業家化”。這里就凸顯出一個問題，當一手帶大的企業，已能成熟運營，這時候的企業家，何去何從？
　　這恰恰是許多企業家“二次創業”的動力。浙商研究會執行會長楊軼清將浙商創業劃為三個階段：第一階段是“掙錢”階段，即創業者是靠辛苦勞作、個人打拼掘得第一桶金；第二階段是“賺錢”階段，即品牌戰略、資本經營“錢生錢”的階段；第三階段是“來錢”階段，“來”的繁體字中包含三個“人”，形象地說，這一階段的經營，企業家無須事事親力親為，只要對人力資本進行有效投資和經營便可。到了第三階段的企業家，經常有“二次創業”的沖動。
　　浙商的“二次創業”，通常發生在企業從求生存向求發展轉變之后。此時企業家們開始強調企業的愿景及使命，追求“質”的提升。臺州溫嶺市第一家上市公司利歐股份是一家專業微型泵業和園林機械的企業，創業18年來以外銷和OEM為主，談到企業的二次創業，公司董事長王相榮有明確的定位，“要思考利歐為民族做什么”——要通過一系列的海外并購拿到西方企業對我們封鎖的大中型專業泵類的核心技術。
　　通過快速反應，浙商進入二次創業新市場“高人一等”之處在于通過多種手段先行進入行業，給競爭者制造行業壁壘。南存輝的正泰集團，參與制定、起草國家行業標準24項，取得國外市場準入證180張，擁有國內外專利技術150多項。李書福在沒有拿到“準生證”、政策模糊、國企完全壟斷的情況下就先行一步生產汽車，是別人看到淡市以為“沒門”走了，而他卻靜守門口等旺市，變政策壁壘為自己的競爭優勢，客觀上造成了先發優勢和壘起了對同行的準入門檻，這是企業家的稀有素質，對中國發展進程中的民營經濟，仍然擁有現實的參照意義。