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    日前，浙江大學EMBA高端沙龍在風景怡人的西湖涌金樓舉行。此次沙龍邀請了浙江大學管理學院教授邢以群（浙江大學管理學院教授、浙江大學EMBA課程教授）為主講嘉賓，以“從機會型走向戰(zhàn)略型”為主題，分享了當前宏觀經(jīng)濟形勢的發(fā)展與民企的應對之策。

    中國處于工業(yè)化后期前半段
    傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)須實現(xiàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

    經(jīng)濟發(fā)展一定有它的周期。經(jīng)濟周期是什么？從繁榮中衰退，到蕭條，再到復蘇，這就是一個經(jīng)濟周期。經(jīng)濟周期在任何一個國家都是存在的。按照經(jīng)濟學家的研究，我國的經(jīng)濟周期基本上是9.5年一輪。
    工業(yè)化程度從人均國民生產(chǎn)總值、三次產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值比例、制造業(yè)增加值占總商品增加值比重、三次產(chǎn)業(yè)就業(yè)比例、人口城市化率5個指標評價。從這幾個指標去衡量，目前我國的經(jīng)濟發(fā)展階段正處于工業(yè)化中期后半階段。但是，中國的區(qū)域太大了，區(qū)域太大就會產(chǎn)生區(qū)域差異性，如上海、北京已處于后工業(yè)化階段；天津、廣東已處于工業(yè)化后期后半階段；浙江、江蘇、山東已處于工業(yè)化后期前半階段。
    工業(yè)化中期的發(fā)展特點是經(jīng)濟增長加速、技術(shù)進步加速、工業(yè)結(jié)構(gòu)相似系數(shù)提高。現(xiàn)在經(jīng)濟加速發(fā)展的動力主要來自積累的迅速增加和結(jié)構(gòu)的快速轉(zhuǎn)變。我們已經(jīng)過了經(jīng)濟快速增長的階段，后期主要要做的是結(jié)構(gòu)的快速轉(zhuǎn)變。結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變就是從外延的粗放型經(jīng)濟增長方式向集約效益型增長方式轉(zhuǎn)變。這也是大家覺得這一次的經(jīng)濟周期比較難過的原因，因為它把結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟調(diào)整湊到一塊去了，也就是說，這個經(jīng)濟周期的恢復要建立在結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎上。
    按道理來說，工業(yè)化中期的經(jīng)濟增長主要依賴于重化工業(yè)的增長，但重化工業(yè)是高污染、高能耗的產(chǎn)業(yè)，而我們現(xiàn)在的認知和感知都已經(jīng)不一樣了，提倡保護環(huán)境，這就產(chǎn)生了一個很大的矛盾。所以現(xiàn)在我們重新重視工業(yè)，“怎么發(fā)展重化工業(yè)”是一個新課題。我國現(xiàn)在把戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)放到最重要的位置，希望引導大家多往戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)上去經(jīng)營，來改變、加速結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的步伐。但是我個人認為，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化也是我們很多做實業(yè)的人應該去考慮的問題。
    不要以為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)就沒出路了，只不過要改變傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的做法而已。有很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是有做頭的，我們還可以繼續(xù)做，但是玩法要改變，要提高技術(shù)含量，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。很多人認為結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變就是改行，其實改行對于絕大多數(shù)人來說只能死得更快。

    從先行企業(yè)到供需基本平衡
    產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律呈S形曲線

    每個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程實際上是一個S形的曲線。這個S形曲線是怎么來的呢？
    我們?nèi)グl(fā)展一個產(chǎn)業(yè)的時候，首先出來的是一家新型企業(yè)。這個時候，需求還沒有被激發(fā)，技術(shù)也沒有被突破，而且還存在很多問題。因此，在需求開拓期基本上是以投入為主。不過，先行也別先行得太早，先行得太早的企業(yè)要熬，要去培育需求，去完善技術(shù)。很多比較早進入這個行業(yè)的企業(yè)確實是有眼光的，但是一般能賺到錢的不一定是它，而是中間跟進來的企業(yè)，也就是在需求上升期的時候。
    某一天，需求終于被激發(fā)，產(chǎn)業(yè)慢慢成熟，工藝也開始完善，產(chǎn)業(yè)進入需求上升期，這個時候是供不應求的，獲得的利潤比較高，競爭也不太激烈，都是一批同質(zhì)化的企業(yè)。利潤高了要擴大產(chǎn)能，而且隨著越來越多的企業(yè)做一模一樣的活，這個產(chǎn)業(yè)開始供過于求，產(chǎn)生激烈競爭，此時又會產(chǎn)生先進企業(yè)跟一般企業(yè)的競爭。這個先進企業(yè)先進在哪里呢？管理較為規(guī)范，有了品牌意識，質(zhì)量稍微好點，規(guī)模略大一點，僅此而已。這個階段，大家打來打去只能打價格戰(zhàn)，用擴大規(guī)模來降低成本，然后越投越多，最后產(chǎn)能嚴重過剩。
    在幾乎全行業(yè)虧損的情況下還做不做？這個時候你會發(fā)現(xiàn)，實力不濟的倒掉了，意志不堅的轉(zhuǎn)行了，行業(yè)開始分化，收購、兼并，殘酷的洗牌開始了。洗牌以后，供應量減少了，產(chǎn)業(yè)慢慢進入供需相對平衡的格局，這是成熟行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)環(huán)境。成熟行業(yè)的結(jié)構(gòu)環(huán)境基本上是這樣的，兩三個龍頭企業(yè)、一批骨干企業(yè)，還有一批配套企業(yè)。這個時候是怎樣的競爭呢？不是企業(yè)跟企業(yè)競爭，而是一條鏈和另外一條鏈競爭，是供應鏈之間的競爭。汽車行業(yè)現(xiàn)在處于什么階段？它還在供大于求的階段，接下來肯定會進入產(chǎn)能嚴重過剩的階段，所以企業(yè)一定要搞清楚“我為誰配套”，這個很重要。實際上，一開始企業(yè)就要想明白“我為誰去做”，把自己定位到怎樣一個位置。
    在形勢不好的時候，大家不要不知所措。我碰到過很多行業(yè)經(jīng)歷這樣的階段，不少企業(yè)能夠在這種情況下做到臨危不懼、榮辱不驚，而它們就是通過這樣的階段成為了行業(yè)的龍頭企業(yè)。很多東西要去看規(guī)律，經(jīng)歷過了你就會知道，冬天會過去的，就看你的意志和能力，通過了解到的規(guī)律，你就知道在什么時候應該去做什么樣的事情。

    從機會型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型
    企業(yè)如何成就“百年神話”？

    企業(yè)有一個成長的過程。剛開始靠能人、靠經(jīng)驗，我覺得創(chuàng)業(yè)就是一個能人帶著一幫肯干活的人，成就一個企業(yè)。企業(yè)小的時候指哪里打哪里，企業(yè)大了以后你會發(fā)現(xiàn)玩不轉(zhuǎn)了。自己玩不動了可以叫上別人一起玩。一個人玩和拉上別人一起玩最主要的區(qū)別在哪里？一個人你愛怎么玩怎么玩，一幫人玩首先要建立游戲規(guī)則。這個時候，能人要變成管理者，去整合資源，去建立游戲規(guī)則。
    很多企業(yè)引不進人才，引進來也用不好，問題出在哪里？沒有搭建好平臺。人才是第一重要的，這句話沒錯，但如果平臺有問題，再高端的人才也發(fā)揮不了作用。舉個例子，有一家企業(yè)引進了臺灣的高端人才，結(jié)果他做了幾年都沒績效，為什么？他在臺灣是有一個團隊的，他只要做總經(jīng)理該做的事，下面都有一幫專業(yè)的團隊搞定。到了這家企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)這個也沒有，那個也沒有，他都要從頭開始，讓他怎么做，所以平臺很重要。
    企業(yè)成長過程中的瓶頸在哪里？其實是領導者的自我突破。歸根到底，企業(yè)的很多問題都是表面現(xiàn)象，我們要找到真正的問題。真正的問題通常出在三個方面上：人的問題、機制的問題、流程和方法的問題。人和機制最大的問題一般都出在領導者的觀念和行為習慣上，只有流程和方法的問題是出在下面的。
    從子公司做到總公司，就像從兒子成長為爺爺，角色必須轉(zhuǎn)換，不然會產(chǎn)生很多問題。一般來講，子公司是產(chǎn)品經(jīng)營利潤中心，產(chǎn)業(yè)集團是資本經(jīng)營管理中心，投資集團是產(chǎn)業(yè)投資決策中心，三者的經(jīng)營方式和主要職能有所不同。子公司就是做深做透，把產(chǎn)品系列化、標準化；產(chǎn)業(yè)集團就是做強做大；投資集團就是把企業(yè)做好做長。三者的理念側(cè)重點也有所不同。
    從子公司到產(chǎn)業(yè)集團，再到投資集團，每個階段都必須進行變革。所謂的變革就是從第一條S形曲線走向第二條S形曲線的時候。企業(yè)如果只走一個S形曲線，它成熟的時候也就是死亡的開始。但是企業(yè)是一個人造物，完全可以脫離這樣的曲線。為什么有的企業(yè)可以持續(xù)成長，就是因為它們經(jīng)常進行階段性變革，從第一條曲線走向第二條，再到第三條，連起來是往上走的。
    從短期成功到長期成功的關鍵要素是什么？短期成功需要優(yōu)秀領導人、好的機遇以及好的產(chǎn)品、技術(shù)。但是這些要素只能支撐短期的成功，不會超過10年，因為環(huán)境不可能一直那么好，產(chǎn)品也會有生命周期。要有10到30年的中期成功，企業(yè)還要有好的團隊，有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，有組織、研發(fā)、營銷創(chuàng)新，以前是機會型的，現(xiàn)在要走向戰(zhàn)略型的。如果企業(yè)要有更長遠的發(fā)展，企業(yè)文化、健全的經(jīng)營機制和組織學習創(chuàng)新能力是必不可少的。如果你要做一家百年企業(yè)，這些要素都要做到、做好。