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    在產業升級、尋求轉型的過程中，企業家們如何引領企業和團隊不斷突破和提升組織能力，支撐企業的成長和轉型？日前，在“中歐國際工商學院EMBA管理論壇暨2012中歐教授巡回演講——寧波站”現場，楊國安（中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授、人力資源與組織管理研究中心主任）帶著多年理論研究、背景調研和實地采訪的經驗和感悟，與企業家們一同探討“如何突破企業成長瓶頸”這一話題。

    人才留不住、投資者不支持
    銀行不信任
    不成長的企業煩惱多

    企業為什么要追求持續的成長？首先，成長的企業能夠吸引人才、留住人才，不成長甚至下滑的話，企業很難留住人才。另外，一家企業快速成長，它的投資者一定會高估它的市盈率，有時候我們看到很多企業到美國上市，即使是虧損的也會上市，最主要的原因就是企業的發展勢頭很好，盡管虧損，投資者也一樣會買它的東西。不斷成長的企業，銀行比較愿意貸款給它，渠道商也更愿意賣產品給它，媒體有正面的宣傳，政府還會給它政策、土地、稅收上的優惠，競爭者不進則退。
    成長的企業和不成長的企業差別很大，一家企業不斷成長，我們可以看到良性的、向上的循環，它在成長的時候可以掩蓋很多的問題。反之，一家企業不成長，很多負面的東西就會出來，人才留不住，投資者不支持，銀行不信任。因此，一家企業怎么確保穩健、持續地發展，是很多企業家共同關心的問題。
    企業持續成長很重要，但讓一家企業持續成長很不容易，歐美企業面臨同樣的問題。有一些簡單的數據可以作參考：在2000年的財富500強名單里，曾躋身1991年財富500強的企業，有70%榜上無名，有的是被人兼并，有的是自己破產等等，不能持續地成長。

    企業為何難以持續成長
    高管遭遇瓶頸是最關鍵問題

    為什么曾經輝煌的企業不能持續地成長下去，反而掉了下來？我發現，企業有不同的挑戰和瓶頸。用一個冰山來說明，看得到的占10%，看不到的占90%。看得見的，比如外在環境發生了變化，像歐美市場需求下滑，造成企業產能過剩；再比如競爭對手亂來，像價格戰，導致惡性競爭……
    往內部看，有的企業會發現是組織能力不行，產品、成本、質量等都跟不上。再深挖下去，可能是戰略方向缺失，這是根本問題。戰略方向缺失就是說企業的成長遇到了天花板，它所在的領域成長不了，市場太小。為什么會這樣？往往是高管的戰略出現了問題。這有幾個可能性，一個是高管太保守，懷念過去的成功不愿意改變，或者是太激進。另外一個情況就是有些企業的戰略不清晰，看到什么新的商機就搖擺不定，精力已經跟不上了。
    高管層面的瓶頸主要表現在三個方面：最主要的一方面是高管不能與時俱進，他跟不上外界環境的改變，沒有辦法放棄過去的資源投入新的技術，沒有辦法利用新的變化。另外一個方面是內在的改變，高管不能與時俱進是因為企業長大而企業家沒有長大。企業已經發展到500人、5000人，他卻還用小企業的管理方法，什么東西都是他親自審批。還有一個方面是高管經營理念的問題，他沒有辦法抓到一家企業持續成功的關鍵，總是在浮躁，總是在賺快錢，膽子大就行了，但是光是膽子大是搞不定的，膽子大了可能死得更快，因為他始終沒有辦法抓住企業成長最核心的東西。
    越深層次的問題越難看到，很少人會意識到，企業的老板--我自己就是問題，意識到原來“我”才是最后的瓶頸，但這恰恰是最關鍵的。我認為，如果高管沒有辦法突破自己的瓶頸，那么企業的戰略就無法得到調整，組織戰略也無法得到改善，因為高管的理念決定了一家企業的發展。

    高管理念、戰略方向、如何應對發展階段
    企業成長必須突破三大瓶頸

    一家企業要健康地發展下去，我認為它必須突破三個瓶頸。第一個瓶頸是高管的理念，高管要搞清楚什么是持續成長的關鍵，比如說星巴克，它的CEO告訴我，CEO最重要的角色就是要服務好他的員工，而他的員工要服務好客戶。高管要擁抱外部變化，也要領導內部管理。如果企業家不能信任別人，什么事情都要親力親為、抓在手里，這家企業是很難長大的。第二個是戰略方向的問題，高管能不能不斷因擁抱內外環境的改變，尋找新的獲利成長空間。第三個就是企業如何應對發展階段，突破內部組織管理瓶頸。企業的發展就像大閘蟹換殼，如果不換殼的話，蟹是長不大的，企業也一樣，當企業從5人成長到500人、再到5000人、50000人，它要不斷調整，否則是長不大的。
    但是不同企業面臨的瓶頸和挑戰不盡相同，所以要診斷企業的瓶頸到底在哪里，是一個瓶頸還是多個瓶頸，診斷完瓶頸在哪里，就要思考突破點在哪里，瓶頸不一樣，解決的方法也不一樣。挑戰瓶頸的時候，高管團隊的心態是很重要的，企業能夠積極正面地面對挑戰，挑戰困難，就能突破瓶頸，創造價值。

    連鎖企業要成長
    必須應對五大挑戰

    連鎖企業要快速成長，最大的挑戰是什么？是連而不鎖（比如說服務、產品、采購等）、不夠靈活（它的商品、定價、陳列等不能因這個地方而調整，因這個地方的天氣、消費水平而調整）、管理紊亂、人才斷層（特別是店長，他是整個連鎖店最關鍵的人）、獲利能力不行（這會使得連鎖店之間很難保持一致性）。
    有些連鎖企業快速成長是沒有問題的，但在快速成長過程中怎樣保持獲利能力，才是最大的挑戰。
    以家電連鎖企業蘇寧為例，它是怎么培養人才的？在企業快速成長的過程中，人才不能出現斷層問題。蘇寧每年招大批大學畢業生，提早培養接班人，第一年把他們丟到終端實習，做得好的讓他管一個品牌，管一個部門，管一家店，借此培養一個地區的總經理。有人說，我們的人才斷層，人才不夠。人才斷層的問題不是今天的問題，而是三年前的問題，三年前企業沒有儲備，現在當然會斷層。蘇寧前任董事長孫為民說，他們強調家庭氛圍，但不搞家族式管理。他講了兩個觀點，一是制度高于權力，老板也要受制度規范，二是同事重于親朋，不要以為是親朋就能搞關系。而企業的價值觀不能講得太玄，蘇寧的價值觀是講怎么贏，怎么分錢，注重企業、員工、社會，企業的總體跟長期利益優先，因為它沒有保障的話，就很難保障員工和社會的分享。