精品一区二区影视_国产精品一区二区在线看_久久精品男女_欧美日韩一区二区精品_亚洲午夜精品一区_欧美色图婷婷_91久久国产精品_四虎成人欧美精品在永久在线_中国色在线观看另类

    波士頓咨詢公司（BCG）最新報告揭示，中國企業(yè)實現(xiàn)大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型必須力避并跨越幾大“陷阱”；同時，可沿“回歸初衷—基因適配—模式選擇—敏捷設(shè)計—配套機制—長效土壤”之路徑循序漸進，從而收獲轉(zhuǎn)型碩果。

    BCG這份《敏捷攻略：從“大象”到“獵豹”——中國企業(yè)大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型的通關(guān)秘笈》報告指出，在大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型之路上，中國企業(yè)須避免并跨越五大“陷阱”。在審慎評估適用性及準備度后，轉(zhuǎn)型條件成熟的企業(yè)宜穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營；轉(zhuǎn)型條件尚不成熟的企業(yè)則可考慮通過回歸文化、組織、績效和流程等管理抓手，以敏捷之“道”代替敏捷之“術(shù)”。

    BCG合伙人、組織與人才專項大中華區(qū)負責人、中國企業(yè)領(lǐng)導力學院負責人阮芳表示：“近幾年來，具有敏捷基因的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，數(shù)字化跨界競爭加劇，行業(yè)不確定性增強。同時，中國消費群體訴求多元、變化，并擁有更多選擇和更大話語權(quán)。另外，大企業(yè)也頻現(xiàn)部門墻加深、缺乏協(xié)同等挑戰(zhàn)。在前述三重壓力下，越來越多的中國傳統(tǒng)企業(yè)開始探索，從‘大象型’組織，通過大規(guī)模敏捷，華麗轉(zhuǎn)身為‘獵豹型’組織，在保有規(guī)模化、可靠性優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，強化客戶導向、橫向協(xié)作、靈活應(yīng)變，從而立于不敗之地”。

    基于多年的實踐，BCG總結(jié)出中國企業(yè)實現(xiàn)大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型必須避免并跨越的五大“陷阱”。

    一是跟風盲從，未客觀評估敏捷對企業(yè)的增值點與適用性。不少中國企業(yè)未系統(tǒng)考慮行業(yè)特征、組織轉(zhuǎn)型成本及自身的適應(yīng)性和準備度，盲目追隨敏捷理念，反而適得其反。

    二是方法不當，未深入了解敏捷方法和場景的設(shè)計邏輯。敏捷方法是舶來品，中國企業(yè)敏捷團隊成員實際落地經(jīng)驗不足，缺乏方法論指引和教練點撥，簡單粗暴或者生搬硬套，導致無法落地生效。

    三是能力不足，未投入足夠資源進行長期敏捷能力培養(yǎng)。中企易被短期目標和利益牽絆，不愿或不能投入足夠資源和精力進行長期敏捷能力布局，因此轉(zhuǎn)型往往虎頭蛇尾、后繼乏力。

    四是缺乏支撐，未系統(tǒng)性建設(shè)配套支撐職能和基礎(chǔ)設(shè)施。大規(guī)模敏捷不僅是敏捷團隊本身組織架構(gòu)和工作方式的改變，人力資源、財務(wù)、風控、IT等支持性職能以及企業(yè)的治理模式都需要進行轉(zhuǎn)型。

    五是文化缺位，未真正讓管理團隊接納敏捷并轉(zhuǎn)變思維。有的企業(yè)在具體推行大規(guī)模敏捷時缺乏釜底抽薪式的組織文化變革，中高層領(lǐng)導們或因“放不下身段”、害怕喪失權(quán)力而未能以公司整體利益為重，從全局思考，因此不能真正實現(xiàn)授權(quán)，轉(zhuǎn)型為“服務(wù)他人型”的敏捷領(lǐng)導者。

    中國企業(yè)應(yīng)直面上述敏捷挑戰(zhàn)，BCG給出了大規(guī)模敏捷的通關(guān)秘笈。

    第一步，回歸初衷。追根溯源，明確轉(zhuǎn)型的原始目標和動機。為避免盲目轉(zhuǎn)型，企業(yè)應(yīng)明確“為何而變”這一根本問題，從而合理規(guī)劃轉(zhuǎn)型目標和結(jié)果衡量指標。

    第二步，基因適配。并非所有“大象型”企業(yè)都能脫胎換骨成為“獵豹型”企業(yè)，應(yīng)理性客觀地從敏捷轉(zhuǎn)型帶來的價值和企業(yè)變革的成本兩個維度評估自身大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型的成熟度。

    第三步，模式選擇。相比“一步到位”，中國企業(yè)大多更適合“循序漸進”式，因其能減少大幅變革帶來的組織震蕩，同時可在試錯過程中逐漸培養(yǎng)敏捷能力，探索可行路徑。

    第四步，敏捷設(shè)計。圍繞核心要素構(gòu)思和設(shè)計大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型的具體舉措。組織架構(gòu)上，核心在于跨部門拉通協(xié)作。其次，在搭建骨架外，更要前期“選對人”、后期“賦好能”。應(yīng)充分激發(fā)團隊成員的參與度和創(chuàng)造力。

    第五步，配套機制。打通與支持部門的工作界面，同步建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施與管理體系。在各類支撐職能中，尤以財務(wù)、風險、合規(guī)、HR等部門為突破口，轉(zhuǎn)變定位，簡化流程，將敏捷團隊視為內(nèi)部客戶，確保其獲得足夠支撐。其次，應(yīng)同步推進IT職能和績效管理方式的轉(zhuǎn)型。

    第六步，長效土壤。注重企業(yè)文化，推動領(lǐng)導層及員工的行為思想變革。其關(guān)鍵在于確保領(lǐng)導層既能“拿得起”，又能“放得下”。同時，要求企業(yè)員工進行思維變革，從固定型思維轉(zhuǎn)型為成長型思維，并培養(yǎng)自治、協(xié)作、勇于創(chuàng)新的能力。此外，還需在企業(yè)層面建立起互相支持、積極進取和樂于分享的學習和發(fā)展型組織文化。
    （原標題：中企轉(zhuǎn)型如何從“大象”變“獵豹” 作者：秦志剛）