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　　盡管社區商業的概念持續升溫，曾經的“雞肋”大有“逆襲”之勢，但落在實操層面，很多吃慣了“雞腿”的開發商還是感覺無從下口。據北京首開商業地產(以下簡稱“首開”)副總經理王穎林介紹，首開從十多年前就專注于社區商業地產，只是由于其體量小、起點低，一直未能實現規模化發展。“但社區商業其實是商業地產中的剛需，哪里有社區，哪里就有社區商業的需求，從這個方面來說，我認為真正好的社區商業不是過剩，而是過少。”

　　王穎林認為，如果說城市綜合體是一個人的五臟六腑，社區商業就是皮膚，它遍布大街小巷，彌補了物流業的“最后500米”短板。其穩定、短周期的盈利模式和靈活的退出機制也將成為投資機構在商業地產領域的理想選擇。

　　記者：你怎么看待商業地產結構性過剩這一觀點？社區商業是商業地產未來的轉型方向嗎？

　　王穎林：從以往地產開發的經驗來說，一旦某一板塊受到普遍的關注，一定就會過剩。商業地產過剩的苗頭和泡沫肯定是有的。我認為2014年商業地產會進入存量房的階段，起碼是一線城市存量房的階段。存量房是指開發量在減少，不會再有那么多新的城市綜合體入市。

　　但社區商業是先有社區再有商業，只要有社區就會有一個很穩定的居民消費群，從客戶使用的角度來講，社區商業就是剛需，對商業地產來說，社區商鋪也是它的剛需產品。從這個角度看，社區商業一定會成為未來兩三年的一個發展趨勢。

　　雖然社區商業體量不大、租金穩定，不會出現大型購物中心那樣爆炸性的租金增長，因而短期內還不會成為很主力的商業地產業態，但一定是不可或缺的環節。因為社區商業提供的既是商品供應又是生活配套，能夠真正給周邊居民帶來不可或缺的基礎服務。而我們要做的就是把它做精、做細、升級，引入更多的新興產業。

　　未來，隨著越來越多類似私人倉儲這樣的服務出現，社區商業一定會迎來升級的高峰期。社區商業升級體現在形象展示、標示系統、空間設計、動線、品牌選擇等各方面。既是自身商戶的升級，也是配套的升級。未來成熟的社區商業“五菜一湯”是不夠的，首開要做的是“八菜一湯”，把更多細化的、新興的產業引進來。現在面臨的問題是真正的社區商業過少，而魚龍混雜的社區商業地產可能存在過剩。如果我們對自持的、或者做輕資產管理的社區商業進行升級改造，社區商業一定會像新加坡、加拿大一樣，非常旺盛。

　　記者：社區商業和傳統商業地產有哪些不同？對開發商有哪些要求？

　　王穎林：如果說五臟六腑是城市綜合體、是寫字樓，那么皮膚一定是社區商業，因為它遍布大街小巷。這就是社區商業和一般商業地產的區別。對開發商來說，原來可能更注重招商能力、開發能力，但是社區商業更注重運營能力。二者的著眼點，以及對未來模式的把握是完全不一樣的，社區商業需要更多地考慮整體性、可復制性和增長性。

　　在社區商業的模式上，首開走的是輕重并舉，以輕資產為主方向的路線。

　　如果我們做商業街的重資產持有，一般是通過銀行、信托或者基金，用很少的本金配置杠桿，通過銀行我們可以配置50∶50的比例，如果通過基金、信托，則可以配更高的比例。這樣就可以用比較低的成本、比較高的杠桿完成商業街的收購。

　　只有收購整條街才有話語權。如果不收購整條街，張三一個價，李四一個價，我們就無法把握整條街的租金價格，也難以保證入住商鋪的品質。把整條街收購后，如果資金上能自主可以全部自持，做重資產經營;如果資金覆蓋不了，可以拿一部分出來切割銷售。

　　這個切割銷售不是簡單的銷售，必須賦予商鋪一種“資產精裝修”的概念。由我們來代理租戶、代理比較長的租約，這樣才能不影響整個商業街的經營和形象展示，對購買人的投資回報也有保障。

　　首開現在做輕資產經營也比較多，就是只拿商業街的經營權，做資產托管，將不良資產盤活。比如，有一些老國企，當年沉淀下來一些不良資產，我們可以做整體的包裝、改造、招商，從而優化商業街的品質，提升租金，從而提升在銀行的估值。

　　輕資產是我們很重要的一個方向，它的好處是可以快速推廣、快速復制。重資產買到一定程度就買不動了，但是輕資產可以做公司整體的戰略營銷。未來首開可能以輕資產的模式在港股上市。

　　輕資產經營之前做的人很少，非常不正規。由于表面看起來門檻很低，好像誰都能干，但實際上既要有對社區商業的規劃、定位、招商等能力，還需要有強大的資本在背后做支撐，實際上是最考驗經營團隊、經營能力的。

　　記者：社區商業如何進行租戶選擇？

　　王穎林：社區商業的特點是體量不大，服務的往往是周邊半徑500米至2公里以內的人群，是對物流業頭疼的“最后500米”的有效補充。它不要求大，不要求覆蓋面有多廣，但是一定要把周邊范圍內的消費者服務好，這也是社區商業的精髓所在。

　　對社區商業來說，租戶的選擇很重要。我們的客戶中有40%來源于金融機構，包括持有營業執照的外資、中資金融機構和商業銀行，以及可以24小時對外的典當機構、小額貸款公司等。這類租戶有三大特點：租金承受力高、付租能力好，而且“事”少，物業、保安、保潔基本都自己承擔。我們也不用擔心人流，它們的客戶都是目的性消費。隨著國家對社區銀行的進一步政策扶持，我相信這方面的合作會更多。

　　金融機構一定要選擇連鎖品牌，因為連鎖品牌對消費者和業主方都會非常負責任，他們在意自己的形象，不會輕易撤店，也不會輕易不交租金。而且，因為他們實力強，也會隨著社區商業的完善，不斷完善自己。首開有一個自己的連鎖品牌聯盟平臺，在拿下一條商業街之前，我們就會把連鎖品牌的負責人請過來，看他們是否能入駐，以保證一定的出租率。

　　記者：社區商業應怎樣建立融資與退出機制？

　　王穎林：我們也一直希望能引入基金、險資共筑資金池，這也是未來我們的方向。社區商業街的回報大都在10%以上，高的能達到18%、19%，對險資來說收益率相當可觀。而且社區商業的好處是需要動用的資金不多，成本低、回報高，而且很穩定，這也是險資、基金喜聞樂見的。

　　選擇合作伙伴時，最直接的標準就是它在特定領域的強勢程度，一方面我們需要它有很好的專業團隊，另一方面要有募集資金的能力。在這種合作中，實際上我們相當于GP(一般合伙人)，他們相當于LP(有限合伙人)，我們做好目標，他們做好成本控制。能否給我們最大的自由度，是我們最關心的事情。社區商業的成熟期比大型購物中心更快，但是至少也要給我們一年時間。

　　同時，從成本控制上看，合作基金一般名氣更大，以它的名氣去拿一些項目會比較容易，能降低一部分成本。另外就是改造成本，由于社區商業一定要改造，而在運營改造過程中，險資、基金可以發揮更大的作用。

　　對社區商業地產來說，除了要弄明白有沒有錢、錢從哪來、有沒有團隊，還一定要想清楚退出機制。其實社區商業體量較小，退出相對靈活。如果是從零售業退出，產業劃分的時候把自持的部分價格做低，預備出售的部分價格做高，就很容易退出了。即便是整體退出，由于社區商業的面積不大，一般在一萬平方米左右，船小好調頭，退出也比傳統商業地產容易得多。