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　　這是一個自主創新的時代，也是一個跟風模仿的時代。這是一個微創新的時代，也是一個巨創新的時代。創新好像活力四射，創新似乎雜亂無章。中國管理到底有沒有創新？
  　2011年，《經理人》總結最近一年來中國企業管理，包括商業模式、領導力、戰略、組織、資本運作、營銷、公司治理、全球化等8個領域的創新實踐。我們發現，中國企業的管理創新，或先后，或同時歷經7個不同的層次：扎根中國傳統文化(儒道法墨)的土壤，中國管理從引進模仿起步，到微創新，到錯位創新、越位創新、包容創新，再到巨創新，甚至已經開始世界前沿的塔尖式創新。我們稱這七層為“塔式創新”。

　　第一層：模仿層

　　中國管理創新，始于引進與模仿，始于引進一些管理技術層面的東西。然而，生搬硬套，生吞活剝，并不能包治中國企業百病。方太集團總裁茅忠群感嘆：無論企業規定了多么完善的規章制度，還是阻擋不住有的員工盜竊，于是還得回歸搞孔學堂，教化員工向上向善。“中魂西制”，這是中國人民大學商學院王利平教授總結出的中國式管理之道—我們只能借鑒西方的一些能幫助企業提高效率的技術、工具、流程，但這些“制度”解決不了企業的根本問題，還必須依靠企業的價值意義系統，也就是“魂”來指引企業；“魂”則須來源于中國傳統文化。中國管理創新的基礎是中國管理傳統文化—儒道法墨，所有的管理創新，無論道還是術，都離不開這一創新的“塔基”。

　　第二層：微創新

　　對大多數沒有強大創新能力和強大資源實力的企業來說，模仿并不是最佳出路，因為模仿依葫蘆畫瓢，很難模仿到精髓。微創新可能是這類企業的最好出路。微創新，就是集中核心優勢，從小處入手，單點突破，狙擊單一小藍海，滿足客戶最揪心的需求，做大公司可能不屑于做的事情。例如，快書包只賣少數暢銷書，保證一小時到貨，只做北上廣三大城市的核心商務圈。李開復投資的點心網，只做Android的本地化，讓本地用戶有更流暢的使用體驗。

　　第三層：錯位創新

　　錯位創新，又稱逆向創新—我的打法跟你完全相反，你往東來，我卻往西去，你說黑好，我說白靚，正如相反車道的跑車，盡管都在同一條公路上，但永遠不可能碰頭。
　　本研究報告的重點案例美特斯邦威，高舉新國貨營銷旗幟，就是很好的錯位創新思維。熟悉服裝行業的都知道，不少服裝企業明明是中國人運作的，卻要去國際上注冊洋名稱和洋公司，聲稱是“意大利品牌”、“法國品牌”，等等，迷惑消費者。美特斯邦威敏銳地發現，當今90后群體，已不再盲目崇洋媚外，因此，在市場普遍對國貨失去信心的時候，喊出了“新國貨”口號，推出新品牌MTEE，倡導“中國風格”。同樣，當別的國際國內化妝品公司都在高呼國際元素的時候，上海家化反其道行之，來個中草藥的中國元素，也屬于錯位創新的成功示范。

　　第四層：越位創新

　　越位創新的基本思維，就是要以跨公司、跨產業、跨產業鏈上下游的視角，分析和判斷市場變化帶來的商機。尤其是商業模式的創新，戰略的創新，其邊界往往大于單一公司、單一產業的邊界，能越位到不同的行業，以整合的視角，創新出全新的商業模式和戰略性藍海。某上規模企業董事長心血來潮時，經常調侃幾個副總裁：“你們幾個大老總，進入行業時間比我長，行業經驗比我豐富很多倍，到頭來只能在我這個行業新兵手下打工，你們應該反思為什么”。能夠以越位的視角，在產業的邊界發現商機，是他的成功之處。
　　富士康盤活工業用地資源，利用商業地產做零售，與麥德龍合資成立萬得城，開設IT賣場賽博數碼；萬達介入旅游；華誼兄弟介入網游；云南白藥做白藥牙膏，都屬于越位創新思維的良好運用。越位創新的前提是，創新企業必須打造出一個堅實的核心業務，有團隊和管理的堅實基礎，有資本市場的支持；否則，擅自越位，就存在過度擴張、管控失效的風險。

　　第五層次：包容創新

　　企業越界創新發展，最終國內的產業容量，已經無法滿足要求，必須進行全球化擴張。全球化發展，不同國家、地區、種族，其文化、發展程度、語言，都很不相同，企業必須跳出在中國本土形成的狹隘視野，實行多元文化下的包容創新。當然，包容創新，并不代表沒有主線、核心，包容必須是“以我為主，包容并蓄。”
　　吉利通過一“國”兩“制”、文化“統一”的實踐，以包容創新式組織結構和組織文化，破解國際并購難題，并設立全球型企業文化研究中心，塑造吉利全球的、包容的企業文化。包容創新，不僅包括文化包容，也包括戰略的協同。
　　在公司內部管理上，萬科總裁郁亮領導力與追隨力兼備，新東方從合伙制走向開放式權力結構和股權結構，都屬于包容創新的典型。

　　第六層次：巨創新

　　巨創新，是指企業所實施的創造活動，對整個產業甚至人類歷史，具有革命性意義，具有淘汰舊產業、形成新的規模產業的作用。人類歷史上，蒸汽機、汽車、飛機、火車、航天器、互聯網，等等，都屬于巨創新的范疇，遺憾的是，這些巨創新都沒有發生在中國。本期研究報告案例中的央企電動車聯盟，如果成功，則可能對推動中國在新能源全球大戰中，先拔頭籌。
　　高層級的巨創新，需要一些偉大的發明家，在一些具實力財團或機構支持下，做出一些關鍵核心技術的創造和發明。這需要整個社會政治、經濟制度環境的配套支持，包括人才培養、資本機制、創新制度等。
　　次高層級的巨創新，如蘋果公司，圍繞消費者未被滿足的潛在需求—往往是基于人性的需求，開發高體驗的解決方案。研究表明，過于強調團隊的組織環境，不利于創新，而創新點子輩出的組織，往往都是個人英雄主義盛行，相互競爭大于合作的組織。當然，這種文化或將帶來不穩定。

　　第七層次：塔尖創新

　　塔尖創新，是為了探索人類未來技術進步、管理進步而做的探索性創新。實驗室里成千上萬的尖端技術探索，管理思想家們長年扎根企業，試圖發現推動人類生產力進步的種種管理因素、制度因素，都屬于此類創新的范疇。這種塔尖式前沿研究，不再與短期的經營利潤掛起鉤來。從技術的層面，一旦探索成功，就很可能轉化成為巨創新實踐，如美國軍方發明互聯網，推動人類歷史前進。又如西方理論家們提出的“創新”、“企業家精神”等等。

　　塔式創新的七個層次，正如馬斯洛人類需求層次一樣，有所區分，但又不可能截然分開，有時候可能混合共存，有時可能依次升級，有時也不會循序漸進，而有可能從第一層直接跨越進入了第三四五六七層中某一兩層。七層次區分還很不完善，需要共同探討。