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　　基于商業(yè)地產(chǎn)的價值體現(xiàn)，國內(nèi)外商業(yè)地產(chǎn)公司采取了輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)兩類運(yùn)作模式，重資產(chǎn)以租售并舉為主要表現(xiàn)形式，輕資產(chǎn)則以資本運(yùn)作和商業(yè)運(yùn)營能力獲取收益。

　　寶龍和萬達(dá)均采取“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式。作為大陸“租售并舉”的典型，寶龍和萬達(dá)均采取“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式，利用地產(chǎn)發(fā)展的上升期，通過物業(yè)銷售沉淀資產(chǎn)，平滑未來行業(yè)周期性波動，控制風(fēng)險。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式，享受房地產(chǎn)開發(fā)和資產(chǎn)溢價雙重利潤，受益于環(huán)節(jié)銜接的精巧，以及對早前失敗經(jīng)驗的總結(jié)，目前萬達(dá)的模式已經(jīng)走上了一條快速發(fā)展之路。

　　恒隆地產(chǎn)順周期擴(kuò)張持有物業(yè)，逆周期投資開發(fā)住宅，等待行業(yè)轉(zhuǎn)好時出售套利，其“租售并舉”模式的成功來自于雄厚的資金實力，良好的融資能力。在投資商業(yè)物業(yè)方面，恒隆采取保守策略，在租金已確定上升趨勢時才出手買地，商業(yè)物業(yè)出租形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，為公司在最佳時間投資開發(fā)物業(yè)套利提供保障。

　　而新鴻基“租售并舉”模式的成功，更多的來自于其財務(wù)的穩(wěn)健以及在轉(zhuǎn)型前期的耐心探索和轉(zhuǎn)型期的理性選擇，新鴻基前期以開發(fā)物業(yè)為主，上世紀(jì)70年代后期借助地產(chǎn)市場的繁榮，逐步轉(zhuǎn)型向租售并舉模式，并在投資物業(yè)及套利開發(fā)方面都采取了順周期的策略。模式總結(jié)：轉(zhuǎn)型前期，以開發(fā)物業(yè)為主，以20％－30％的金融資源嘗試性參與投資物業(yè)，轉(zhuǎn)型用了11年的時間準(zhǔn)備；集中轉(zhuǎn)型時期，開發(fā)物業(yè)零增長，集中拓展投資物業(yè)；通過物業(yè)結(jié)構(gòu)的均衡配置實現(xiàn)現(xiàn)金流和收益結(jié)構(gòu)的均衡，從而提升企業(yè)對抗低谷沖擊的能力。

　　新加坡嘉德地產(chǎn)采取了“私募＋REITs”的輕資產(chǎn)商業(yè)模式，REITs為私募基金提供退出渠道，而私募基金則為REITs輸送成熟物業(yè)，傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)以資產(chǎn)為基礎(chǔ)，而嘉德戰(zhàn)略重組的重點是拓展以費(fèi)用收益為主的新模式，將地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)和物業(yè)管理業(yè)務(wù)發(fā)展成為一個新的增長引擎，并專門成立了嘉德金融部門。由于REITs只能吸收成熟物業(yè)，而孵化和培育優(yōu)質(zhì)投資物業(yè)的工作則需要借助集團(tuán)和私募投資人的力量，REITs為私募基金提供了退出渠道，而私募基金則為REITs輸送成熟物業(yè)，彼此間的相互支持成為嘉德基金模式的關(guān)鍵。