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    專訪華貿中心創始人 房超

    近十年的時間里，城市綜合體在中國“瘋狂生長”。有機構研究報告指出，2015年主要城市的綜合體數量將突破1000個。而10年的時間里，國華置業只做了北京華貿中心、惠州華貿中心兩個城市綜合體，房超將更主要的精力放在持續提升上，而非快速擴張。千城一面的現象，讓他感到有些害怕和憤怒，他不認同一張圖紙在幾十個城市復制建設的模式。未來5年，他的目標是爭取在核心城市、核心地段做成一兩個地標式建筑，恪守國華置業成立時提出的“對城市負責、對社會負責、對歷史負責。”

    而“咄咄逼人”的電商，正在改變幾代人的購物習慣，也制造了無數煎熬和焦慮。但在房超看來，電商真正的對手是自己，實體商業真正的對手也是自己，頂尖的商業綜合體是稀缺的。打個比方，處于金字塔塔尖的是少數，大多數人都是在塔身“搏殺”。

    最讓他有成就感的是華貿中心實現了設計最初的構想。盡管奢侈品大牌云集，但也不會拒普通人于千里之外。

    商學院關注的重大課題

    建筑以其觸目的巨大形象，反映出一個時代的審美追求。它是時代的鏡子，亦不可避免受局限性所束縛。

    華貿中心于2002年開始做整體定位。彼時，著名策劃人王志綱曾撰文回憶說，1993年，國內一些大城市曾經興起商業熱潮，一窩蜂般的大建快建大型商廈造成供給過剩，直到1998年才勉強消化掉。從此，人們投鼠忌器，少有企業敢再動投資大型商業物業的念頭。然而自2001年開始，隨著中國加入世貿，外資商業知名企業加快進入中國市場的步伐，大型商業物業的需求又凸顯出來。

    2002年，各大城市里，CBD（中央商務區）、商業步行街進入一輪建設熱潮。商業地產的概念剛剛興起。對于中國的商業地產人來說，既有資金限制，又有經驗的短板。

    找最好的公司設計、規劃，找專家做專業的事，想達成目標就找到能夠實現這個目標的合作者，是房超堅持的原則。起初華貿中心已經與美國百貨業翹楚Saks第五大道集團就很多合作細節談妥，甚至圖紙都做出了更改。但后來，美國方面的資金卻出現了問題。

    國華置業不愿為此延后工期。于是房超等重新四處尋覓合作者，臺灣的新光三越集團走入視野。這家公司由日本和臺灣合資而建，經營著臺北最賺錢的幾家百貨。一個有意思的插曲是，當年新光天地也想以“新光三越”命名，但擔心某種集體化情緒，遂作罷。

    新光天地今年正式更名SKP，但分歧的種子一開始就種下。盡管今天很多合作伙伴已找到更融洽的合作方式，比如，遠洋地產和太古集團、新光三越的合作，都是前者負責建設，后者負責運營；但在當年，受政策限制，外資零售企業進入中國內地，必須有內地的合作方才能落地。新光三越和華聯集團組成合營公司共同經營新光天地。

    合資雙方的矛盾發生后，2011年起由華聯主導經營，新光天地一路成為內地最賺錢的百貨。新光三越仍保留一小部分股權，在董事會中扮演監督的角色。而新光天地與華聯過去經營的所有百貨和超市都不同，華聯聘請了一個國際化的顧問團隊來負責規劃和指導。

    許多品牌當年都想進入新光天地，但華聯保持高度的原則性，過程中得罪了很多人。“必須按照專業的思路去經營管理，如果湮沒在人情的大海里，這個商場今天就不會是這樣了。”房超說。

    整體控制力的重要性不僅僅體現在發生矛盾沖突時。麗思卡爾頓、JW萬豪酒店同時落戶華貿中心，看重的就是“一體化”，物業的持有經營，是整個華貿商圈未來的品質保證。而德意志銀行等世界500強進駐華貿寫字樓，選址原則中首先是“大業主持有物業”，建筑空間、硬件設施、物業服務可實現為客戶量身定制。

    雖然在今天，羽翼豐滿的地產商或投資機構們動輒拿出百億資金去投資或者收購并非難事，而2005年的中國，商業地產開發者們十分渴望內地也能開通“REITs”（房地產信托投資基金）等金融創新業務。若不是因為資金問題，許多大型商業項目不會被散售。直到2009年，SOHO中國聯席總裁潘石屹坐在自己建的物業里挨凍，才意識到“一體化”和持有經營的重要性。

    前來華貿中心參觀考察者的人群中不乏商學院。“商學院們更感興趣的話題是，如何在產權分散的情況下保持控制力，在缺乏資金的情況下，快速實現目標。”房超說。華貿中心的一部分物業，由機構持有。而為了實現目標，必須得做出取舍和犧牲。

    會呼吸生長的綜合體

    一個有生命力的商業綜合體，是在不斷呼吸新空氣，生長的商業綜合體。建成的那一刻，只是漫漫長路的起點。商業地產尤其需要持續提升來保持競爭力，留住租客，吸引人流。

    盡管受奢侈品消費放緩的影響，高端商場的銷售業績或多或少的有所下降。不過2014年SKP仍在關閉了六分之一的面積下，獲得了75億元銷售額，和2013年持平。

    為了躋身世界零售業前列（爭取未來三年沖擊100億銷售額）的目標，國際零售業專家根據SKP特征進行升級調整。改造的核心是品牌結構與樓層功能布局。以商場四層為例，曾經占據中庭的一些服裝品牌，被挪至地下一層。重新引入84個國際高端服裝定制、鞋履等奢侈品牌。四層打造了“亞洲最大名品女鞋區及國際精品女裝區”，而四層的K大道也成為商場、品牌與客戶的互動活動場地。

    B1層被改成價位低的流行時尚，平均單價在1500至2000元之間。房超解釋說，SKP不能都是奢侈品。因為90后正在成為消費主力。另外，SKP還在引進設計師品牌。盡管短時間來看效益還不是最好，但現在時尚人士喜歡個性化，得順應這個時代的變化。

    商業部分不僅僅包括取得耀目業績的SKP，位于綜合體南側的華貿自營的購物中心，常被拿來做比較的對象。曾有咨詢機構預言，華貿購物中心可能將被改為寫字樓。但房超否認，并稱經營狀況越來越好，每年租金水平都有明顯增長。

    房超透露說，當初為保證新光天地順利開業，華貿購物中心是做了犧牲的。在新光天地沒有正式運營前，華貿購物中心不招商。品牌引進也都是首要考慮新光天地。對于一個日均4萬白領人流量的綜合體來說，華貿購物中心是商業重要的組成部分之一，Apple、杰尼亞、無印良品都在此設店。高端餐飲大董意境菜去年9月進入華貿購物中心。

    寫字樓的提升體現在PM2.5空氣凈化改造工程。華貿寫字樓突破一般新風系統的局限，采用PM2.5專用靜電過濾器，確保送入寫字樓室內的空氣新鮮、潔凈。盡管近兩年，北京新建的寫字樓里都開始大手筆投資“綠色”，但十年前，空氣問題還沒有被如此程度的重視。為營造花園式辦公環境，華貿在室內室外景觀綠化方面投入了很多精力，是北京屋頂綠化面積最大的公建項目。

    最令房超糾結的事

    關于未來，房超并不懼怕電商的競爭。

    就算“2000后”是新人類，“他們完全不按咱們的游戲規則來，研究2000后的生活也許可以寫本科幻小說了。”房超說。他們購物不去商場，吃飯也不去餐廳，未來商業的便利程度已經無法想象。

    即便如此，實體商業也無法被取代。房超指出，電商降低了流通環節的費用，但傳統商業的優勢在于體驗感，可以看到、摸到、嗅到。而逛街本身作為休閑方式，更無法替代。從美國的商業發展現狀來看，電商的沖擊并不大。實體商業能夠提供電商所無法比擬的專業化服務。在美國的超市里可以以很低的價格買到新鮮的龍蝦，超市還提供加工服務。中國實體商業之所以受到電商如此大的沖擊，也是由于實體商業比較落后，電商發展空間反而更大。但如果國家對所有的電商像對實體商業那樣管理和征稅，也許電商的發展速度就逐步放緩了。

    無論是實體商業還是電商，都需要創新。“將來沒有誰打敗誰，一定是并肩而立，在各自領域里面做到最好，最能夠滿足消費者不斷增長的需求。”房超說。

    這些年來，最讓房超糾結的事情是，華貿中心如何和文化藝術進行結合。根據RET睿意德中國商業地產研究中心的報告顯示，起初傳統購物中心用增加體驗式業態吸引消費者。在紛紛加大餐飲、娛樂、親子等體驗式業態比重后，又出現新一輪同質化。

    作為城市綜合體的鼻祖，紐約的洛克菲勒中心每年都舉辦數次大型藝術展。眼下，國內、國外購物中心，新的趨勢正在于打造大量文藝類業態，如各類展覽、劇院等。此類業態大多為購物中心自持，多屬公益性質，因而租金較低或無租金。但在帶動人流方面，文藝類業態尤其是各類展覽卻能帶來20%以上人流量增長，這類業態日益開始在購物中心中扮演重要角色。

    房超很早就想為華貿中心增加藝術屬性，將其變身為藝術殿堂，還請專家來交流過，但迄今為止還沒有理想的解決方案。現實是，國內的藝術生態氛圍還不成熟。他曾邀請某藝術機構來布展，并提出免費提供場所，但對方更關心的是“出場費”。另外，房超也希望一個有經驗的機構，來幫助華貿中心實現空間的再利用和藝術氛圍的營造。